Mon parcours

J’ai travaillé 20 ans dans un groupe qui, au fil des ans, est devenu international et complexe pour satisfaire une clientèle de grands comptes elle-même internationale.

A tous mes postes, et qu’elles qu’aient été mes responsabilités opérationnelles et de management en marketing, commercial, formation, ou communication, j’ai pu constater que la réussite d’un projet dépendait en grande partie de l’engagement de tous et de la qualité des interactions entre chacun.

A mesure que l’entreprise transformait ses modes de travail vers toujours plus d’interconnections (modes projets, équipes éclatées dans le monde, organisation matricielle et transversale etc…) j’évoluais moi-même – plus ou moins facilement d’ailleurs ! Ecouter les autres, formuler ses enjeux clairement et de façon authentique, décoder ses émotions et celles des autres, co-créer en reconnaissant les contributions de chacun… autant de compétences aujourd’hui indispensables pour résoudre des enjeux complexes qui impliquent une énorme diversité d’interlocuteurs en interne et en externe.

De quoi parle-t-on ? d’intelligence émotionnelle et sociale, d’intelligence relationnelle au sein d’un système. Compétences que j’ai dû renforcer au fil des ans et surtout mettre en application dans mon poste de Directeur de Développement Durable de 2006 à 2012. Là, l’enjeu était d’amener l’entreprise à considérer la notion de performance au sens large, en incluant la performance sociale et environnementale dans ses décisions et actions au quotidien.

Changer mais sans trop changer ; telle était finalement la demande paradoxale de l’entreprise et de beaucoup d’entreprises aujourd’hui !

Il a fallu construire des alliances, faire preuve de qualités d’écoute, de patience et de dialogue en parité avec mes pairs et mes responsables hiérarchiques pour s’aligner sur les enjeux partagés et avancer pas à pas. Pas facile tous les jours ! Des batailles ont été gagnées, d’autres non.

Je me suis profondément questionnée sur ma propre posture et l’ai d’ailleurs totalement revue, passant de «celle qui sait et qui montre le chemin» à celle qui «exprime les enjeux, ne sait pas mais propose de co-créer les solutions»… pour mon plus grand bonheur ! Aujourd’hui on appelle ça le manager-coach.

Mais il ne suffit pas uniquement d’une posture individuelle favorable et encore moins de décréter « coopérez ensemble! » pour que cela se passe réellement. Pour mettre en œuvre ces changements, ou devrais-je dire ces transformations de fond et développer une performance collective issue d’une intelligence collective, il s’agit de travailler au niveau du système de l’organisation et de ses processus de collaboration. Il s’agit aussi de créer une culture de management basée sur la confiance et la délégation.

C’est ce que j’ai voulu apporter aux entreprises en me formant au coaching et à la facilitation et c’est ce qui m’enthousiasme aujourd’hui !